Vor Jahren haben wir in meiner damaligen Firma ein großes ERP-System eingeführt. Über ein Jahr Arbeit.
Zwei meiner besten Leute haben gemeinsam mit den Fachleuten des Anbieters System und Prozesse aufeinander zugeschnitten. Alle Beteiligten waren fachlich stark.
Am Ende hat die Lösung in der Praxis nicht funktioniert. Chaos.
Der Grund war nicht fehlende Kompetenz. Es fehlte die Erfahrung, Wissen aus verschiedenen Bereichen zusammenzuführen und Entscheidungen herbeizuführen. Das musste ich am Ende selbst übernehmen.
Und das ist kein Zufall. Wer Wissen über Bereichsgrenzen hinweg zusammenführt, muss auch über Bereichsgrenzen hinweg entscheiden. Solche Entscheidungen sind Risikoentscheidungen. Wer sie treffen soll, muss das Risiko tragen dürfen.
Meine Leute durften das nicht. Also warteten sie.
Bei KI-Projekten sehe ich dasselbe Muster.
Die Geschäftsführung bewilligt Mittel, erklärt das Thema zur Priorität, benennt einen Projektleiter — und delegiert damit ein Risiko an Leute, die es nicht tragen dürfen.
Nehmen Sie ein KI-Projekt im Angebotswesen. Vier Fragen entscheiden über Erfolg oder Stillstand:
1 - Wer wird für das Projekt aus dem Tagesgeschäft genommen — und wer macht solange dessen Arbeit? 2 - Wer darf ein Angebot freigeben, das die KI kalkuliert hat und nicht mehr der erfahrene Kalkulator? 3 - Wer entscheidet, wenn Vertrieb und Technik sich über die neuen Regeln im Angebotsprozess nicht einigen? 4 - Was wird aus der Kollegin, deren Aufgabe das neue System künftig übernimmt?
Das freundliche „Macht mal” ist deshalb gefährlicher als ein klares Nein. Es bindet die besten Köpfe über Monate — und verbrennt die Bereitschaft, sich beim nächsten Anlauf noch einmal einzubringen.
Welche dieser vier Fragen ist bei Ihnen noch offen?
Nr. 78 · Cord Cassel · Zuerst erschienen auf LinkedIn, hier in der Originalfassung.